Содержание
Вы сейчас не решаетесь участвовать в работе своей команды? Это потому, что вы боитесь, что вас проигнорируют? Это одно из того, что вы можете испытывать, когда считаете, что ваша командная среда небезопасна.
По данным Google, успех команды, которая наслаждается своим бизнесом, напрямую обусловлен тем, что ее окружающая среда психологически безопаснагде члены команды чувствуют себя в безопасности, рискуя и будучи уязвимыми друг перед другом. Поэтому в результате они могут обеспечить исключительную производительность, такую как надежность, структура и ясность.
Имея психологически безопасная среда иногда не обращают внимания в компании, поэтому прогресс в производительности не виден. Теперь давайте рассмотрим, почему ваше рабочее место должно быть психологически безопасно.
Что такое психологическая безопасность?
Во время пандемии мы всегда заботимся о физической безопасности друг друга. Всегда ли мы спрашиваем, носят ли они надлежащие СИЗ? Были ли они вакцинированы? Или прошли ли они тестирование? То же самое должно быть, если команда ценит свои психологическая безопасность. Психологическая безопасность важно, чтобы наши команды работали хорошо, учились на своих ошибках и разрабатывали новые идеи.
Психологическая безопасность убеждение, что высказывание проблем, вопросов, идей или ошибок не приведет к наказанию или унижению. Цель психологически безопасное рабочее место заключается в том, чтобы поощрять каждого члена команды делиться своими мыслями и идеями или обсуждать рабочие вопросы, а не просто молчать и не участвовать. Сотрудники, которые чувствуют, психологически безопасный готовы идти на риск, говорить правду и предлагать идеи.
Неписаное правило гласит, что работники не должны чувствовать себя пристыженными или наказанными, если они демонстрируют невежество, задавая новые вопросы или предлагая альтернативные решения проблемы. Создание доверия требует времени, и оно начинается с установления контактов с другими и поддержания открытого, честного диалога.
Безопасна ли ваша команда с психологической точки зрения?
- Заявляет ли руководитель вашей команды, что он или она желает большей требовательности и разнообразия мнений от остальной части команды, но этого никогда не происходит?
- Ваша команда слишком быстро приходит к согласию по важным вопросам без тщательного обсуждения?
- Выходите ли вы с собраний команды с чувством разочарования из-за всего того, что следовало обсудить, но не сделали?
- Если возникает проблема, быстро ли это приводит к тому, что члены команды не ладят? Можете ли вы предвидеть, когда и как это произойдет?
- Ваша команда постоянно совершает одни и те же ошибки и не может извлечь из них уроки?
- Мешает ли вам страх быть обвиненным поднимать сложные вопросы перед своей командой?
- Вам кажется, что ваша команда стоит на месте и не добивается прогресса?
Если вы ответили «да» на любой из этих вопросов, ваша команда может работать не так хорошо, как могла бы, из-за небезопасной среды в команде. Для того, чтобы иметь психологически безопасная средавот три вещи, которые вам следует знать.
1. Мнения, отличающиеся от большинства, игнорируются.
Когда члены команды видят, что противоположные точки зрения постоянно отвергаются, они менее склонны вносить знания или идеи, которые отклоняются от того, что знает большинство группы. Эффект общего знания проявляется и таким образом.
Большинство членов группы предпочитают слышать информацию, которая поддерживает их собственную точку зрения, поэтому те, кто озвучивает наиболее распространенную информацию, как правило, оказывают наибольшее влияние на обсуждение. Аналогично, те, кто поднимает другие вопросы, с меньшей вероятностью будут восприняты всерьез и с меньшей вероятностью продолжат высказываться. Это особенно верно, если информация исходит из менее авторитетного источника, например, от младшего члена команды.
Менеджеры могут смягчить это, поощряя и вознаграждая сотрудников, которые выражают необычные или спорные точки зрения. Признание того, что идея не идеальна, и проявление искреннего любопытства относительно ее ценности показывает остальной группе, что уникальные точки зрения ценятся.
2. Игра «Благодарность против обвинений»
Менеджеры и члены команды должны иметь возможность полагаться друг на друга, чтобы заставить их отчитаться за свои действия и результаты. Однако это может быть ошибочно принято за обвинение после неудачи. Менеджер, который использует неудачу как средство «указать пальцем и унизить виновных», как описывают Касс Санстейн и Рид Хасти в книге «Сделать глупые группы умнее», участвует в том, что они называют «штормами обвинений» или «круговыми пожарными командами».
Люди менее склонны полностью отдаваться работе, когда считают, что их осуждают. Они будут держаться особняком, соглашаться со всеми и стараться сохранять мир, если смогут. В результате команда менее склонна рассматривать неудачу как ценный опыт обучения и более склонна зацикливаться на «психологическая опасность«что, возможно, изначально способствовало провалу.
Психологически безопасная среда Принимайте ошибки и рассматривайте неудачи как возможность обучения, а не как сосредоточение на вине. Менеджеры могут использовать новый подход, выражая признательность за усилия сотрудников, даже если они терпят неудачу.
Хотя может показаться контрпродуктивным вознаграждать всех за усилия после неудачи, Санстейн и Хасти утверждают, что менеджеры должны демонстрировать признательность своим сотрудникам сразу после неудачи, чтобы моральный дух мог быть восстановлен. Затем команды могут строить на этом фундаменте и рассматривать неудачу как шанс для роста и совершенствования.
3. Человек избегает своей неправоты, как чумы.
Многих из нас учили избегать ошибок любой ценой, но это необходимо для создания психологическая безопасность.
В качестве формы самосохранения многие из нас склонны сдерживаться, когда мы неправы, потому что это может разрушить то, как нас воспринимают другие. Ставить под сомнение идеи коллеги или начальника или указывать на то, что они могут быть неправы, еще более рискованно. По словам Эдмондсона, «мы так заняты управлением впечатлениями, что не способствуем инновациям».
Члены команды могут научиться принимать свою неправоту, участвуя в открытых дебатах. Команда может выиграть от назначения адвоката дьявола или других ролей, которые помогут в этом процессе. Когда члены команды по очереди «играют адвоката дьявола», это дает им свободу не соглашаться и вести дебаты без страха последствий, все время оставаясь в образе. Отделение личности человека от его аргумента или мнения имеет решающее значение.
Это позволяет группе сосредоточиться на представленной информации и идеях, а не на человеке, который их выдвигает.
Заключительная мысль
Имея психологически безопасная среда это то, что сотрудник заслуживает испытать в команде. И это также самое важное, на что команда должна обращать внимание, чтобы достичь успеха, к которому она стремится.
Не будет успешной компании, если ни один мозг не будет работать сообща над разработкой новых идей или стратегий. Поэтому, если эти мозги чувствуют психологическую опасность, которая мешает им вносить идеи, результатом может стать только провал для команды.
Психологическая безопасность является одним из ключевых элементов, необходимых для создания эффективного и продуктивного рабочего места. Без нее команды не могут создать динамичную среду, в которой можно генерировать новые идеи и устанавливать успешные бизнес-стратегии.
Каждый день мы должны стремиться к тому, чтобы наши команды чувствовали себя психологически защищенными и комфортно, высказывая свое мнение, чтобы увидеть настоящий успех. Кроме того, компании должны создать справедливый командный климат, где каждый сотрудник уважаем, услышан и ценим, что дает им возможность раскрыть свой полный потенциал.